卓有成效的管理者

知识工作者即管理者

在现代组织中，不仅仅是那些有下属的人。

定义：凡是凭借自己的职位或知识，在日常工作中做出的决策能对整个机构的绩效和成果产生重大影响的人，都是管理者。

例子：越战中的年轻上尉、独自负责市场研究的专家，他们都是管理者。

阻碍成效的客观环境

1. 时间属于别人：每个人都可以随时打断他。
2. 日常运作的囚徒：如果不主动改变，会被琐事牵着鼻子走（忙于“活动”而非“成果”）。
3. 依赖他人：只有当别人使用他的贡献时，他才有效。
4. 身在组织内部：看不见外部（真正的成果只存在于外部，内部只有成本）。

必须养成的心理习惯

全书围绕这五点展开：

1. 管理时间：记录并安排时间。
2. 重视贡献：我能为组织做什么？
3. 发挥长处：利用自己、上司和下属的长处。
4. 要事优先：集中精力于少数重要领域。
5. 有效决策：做出正确的战略选择。

认识你的时间

事实 vs 感觉：管理者通常高估自己花在重要事务上的时间。实际上，大部分时间都花在了无意义的社交或救火上。

方法：不管是自己记还是秘书记，必须在事情发生时记录（Real-time），并在事后进行检视。

系统化清除浪费

1. 根本不必做的事：做了没效果，如果不做会有什么后果？如果没后果，直接取消。
2. 可由他人做的事：授权给别人做（授权不是把责任推卸，而是让管理者做只有他能做的事）。
3. 浪费别人时间的事：管理者应主动询问下属：“我做的哪些事浪费了你的时间？”

整块化 (Consolidation)

高级管理人员能自由支配的时间大概只有1/4。如果这1/4是碎片的，那它毫无价值。

策略：哪怕是居家办公一天，或者每天早晨锁门工作90分钟。必须集中大块时间来处理关乎未来的重大事务。

由于管理缺陷导致的时间浪费

1. 缺乏制度：同样的危机重复出现（应将其设计为例行作业）。
2. 人员过多：如果你花大量时间处理人际摩擦，说明人多了。
3. 会议过多：会议是组织缺陷的补救措施。理想的组织应该极少开会。
4. 信息功能失灵：信息表达方式不当或传递不及时。

三个关键领域

管理者必须在这三个方面有绩效：

1. 直接成果：如销售额、利润（企业的营养）。
2. 树立价值观：如对技术的承诺、对服务的承诺（企业的维生素）。
3. 培养人才：为明天培养接班人（企业的延续）。

有效的人际关系

如果在工作上没有成效，再好的人际关系也是虚假的。

• 沟通：下属知道上司期望什么贡献。
• 团队合作：横向沟通，谁需要我的产出？
• 自我发展：为了贡献，我需要学习什么？
• 培养他人：以任务为导向促使他人成长。

以贡献为导向的会议

开会前必须自问：“我们为什么要开会？是为了决策？是为了告知？还是为了理清问题？”

必须在会议开始时阐明目的，并紧紧围绕目的。不可以既想开“集思广益”的会，又想开“布置任务”的会。

严格的用人逻辑

1. 不设计“无法胜任”的职位：如果一个职位连续让两三个能人失败，那就撤销这个职位。
2. 职位要求要严格且涵盖广：给人挑战，让他能发挥多方面的才能。
3. 先看人能做什么：考评时先问“他哪方面做得好”，而不是“他哪里不行”。
4. 容忍短处：为了得到长处，必须接受短处（林肯重用格兰特将军的案例）。

成就上司

不要试图改造上司，也不要抱怨上司的短处。

核心问题：“上司能做什么？他有什么长处？他需要知道什么才能发挥长处？”

行动：协助上司发挥其所长，通过结构化的方式呈现你的建议，使其符合上司的接收习惯（读者型 vs 听众型）。

顺应自己的工作习惯

自我认知：我是读者型还是听众型？我适合单独工作还是团队协作？我在压力下工作更好还是在宽松环境下？

不要试图改变自己的个性，而是要在自己擅长的模式下工作。专注于机会，而不是专注于解决自己的短板（除非短板阻碍了长处的发挥）。

有计划的放弃

管理者必须定期检视所有的项目、活动和任务，问：“如果我们还没做这件事，按照今天的情况，我们还会介入吗？”

如果答案是“否”，不要试图挽救，直接停止。把资源从不再产生价值的“昨天”中释放出来，投入到“明天”。

后继次序 (Posteriorities)

设定优先级的核心不是分析，而是勇气：

• 重将来而不重过去。
• 重机会而不重困难。
• 选择自己的方向，而不盲从。
• 目标要高，要有新意，不能只求安全。

决策流程

1. 定性：这是常规问题（建立规则）还是例外问题？
2. 边界条件：决策必须满足什么最低要求？（如：二战时罗斯福的经济复苏计划变更为政治改革计划）。
3. 正确性：先考虑什么是“对的”，再考虑“妥协”。
4. 执行：将行动纳入决策（谁做？何时做？）。
5. 反馈：亲自检查执行结果（军队指挥官亲自尝士兵的饭菜）。

为什么需要冲突？

斯隆（通用汽车）如果在会议上大家一致同意，他会宣布休会，直到听到反对意见。

• 防止决策者成为组织的俘虏。
• 提供决策的替代方案（Plan B）。
• 激发想象力。

反直觉的认知

人总是先有见解（假设）。要求先搜集事实，只会让人去搜集支撑自己结论的事实。

正确做法：鼓励大家说出见解，然后问：“要验证这个见解，我们需要什么样的事实？衡量标准是什么？”（衡量标准的选取本身就是一种高风险决策）。

电脑是逻辑机器

电脑的强项是逻辑，它是“笨蛋”。它只能处理被编程的情况。这迫使管理者从“适应性反应”转向真正的“战略决策”。

电脑可以处理数据，但不能做决策。它释放了管理者的时间，让管理者能去“外面”看一看。